Nghịch lý nơi làm việc ở Việt Nam: Lạc quan về cuộc sống nhưng khủng hoảng gắn kết nhân viên trầm trọng

Nghịch lý của sự lạc quan

Theo báo cáo Tình hình Nơi làm việc Toàn cầu 2026 của Gallup, người lao động Việt Nam dẫn đầu Đông Nam Á về sự lạc quan cá nhân, nhưng đồng thời xếp cuối về mức độ gắn kết với công việc. Khảo sát thường niên được thực hiện tại hơn 140 quốc gia và vùng lãnh thổ cho thấy một nghịch lý đáng chú ý trong thị trường lao động Việt Nam. Có tới 59 phần trăm người lao động đánh giá tích cực về cuộc sống hiện tại và tương lai, đủ điều kiện được xếp vào nhóm đang phát triển tốt, nhưng chỉ vỏn vẹn 9 phần trăm cho biết họ thực sự gắn kết với công việc.

Khoảng cách giữa sự hài lòng với cuộc sống và tinh thần cống hiến trong công việc đặt Việt Nam vào một vị thế khác thường. Tỷ lệ đang phát triển tốt, ở mức 59 phần trăm, vượt xa các nước láng giềng trong khu vực, cao hơn Thái Lan với 41 phần trăm và Singapore với 40 phần trăm. Người lao động Việt Nam cũng ghi nhận một trong những mức thấp nhất Đông Nam Á về cảm xúc tiêu cực hằng ngày, bao gồm tức giận và cô đơn. Tuy nhiên, xét về sự gắn bó tâm lý với doanh nghiệp, tỷ lệ này thấp hơn nhiều so với mức trung bình 25 phần trăm của khu vực.

Gallup xác định mức độ phát triển tốt dựa trên câu trả lời cho một khuôn khổ đánh giá cuộc sống tiêu chuẩn hóa. Người tham gia chấm điểm cuộc sống hiện tại và cuộc sống họ kỳ vọng sau năm năm trên thang điểm từ 0 đến 10. Những người chấm cuộc sống hiện tại từ 7 điểm trở lên và cuộc sống tương lai từ 8 điểm trở lên được xếp vào nhóm đang phát triển tốt. Phương pháp này đã được sử dụng hơn một thập kỷ để theo dõi phúc lợi của lực lượng lao động toàn cầu.

Dữ liệu cho thấy cái nhìn tích cực về cuộc sống cá nhân không tự động chuyển thành lòng trung thành hay sự hào hứng trong công việc. Tại Việt Nam, dường như người lao động tìm thấy sự hài lòng trong cuộc sống từ những nguồn bên ngoài công việc, tạo nên một nguồn lạc quan mà các nhà tuyển dụng phần lớn chưa khai thác được. Kết quả là lực lượng lao động cảm thấy an tâm trong cuộc sống cá nhân nhưng xa rời công việc, một xu hướng kéo theo những hệ quả lớn đối với nền kinh tế quốc gia.

Khác biệt rõ nét trong khu vực, nhưng theo chiều hướng bất lợi

Nhìn chung, Đông Nam Á có bức tranh tương đối tích cực so với các chuẩn mực toàn cầu. Tỷ lệ gắn kết của khu vực là 25 phần trăm, cao hơn đáng kể so với mức trung bình toàn cầu 20 phần trăm; niềm tin vào thị trường việc làm ở Đông Nam Á cũng đứng đầu thế giới, ở mức 64 phần trăm. Mức độ căng thẳng hằng ngày trong khu vực thuộc nhóm thấp nhất toàn cầu, chỉ 25 phần trăm. Trong bối cảnh đó, tỷ lệ gắn kết 9 phần trăm của Việt Nam là một ngoại lệ đáng báo động.

Sự tương phản càng rõ khi so sánh Việt Nam với các nền kinh tế lớn khác trong khu vực. Gallup không công bố tỷ lệ gắn kết riêng của từng quốc gia trong mọi trường hợp ở bản tổng kết khu vực, nhưng dữ liệu cho thấy tỷ lệ gắn kết chung của Đông Nam Á cao hơn Đông Á, ở mức 18 phần trăm, và vượt xa châu Âu, khu vực thấp nhất với 12 phần trăm. Việt Nam dường như kéo mức trung bình khu vực xuống, cho thấy các nước Đông Nam Á khác có kết quả tốt hơn nhiều.

Niềm tin vào thị trường việc làm trong khu vực vẫn mạnh mẽ, khi gần hai phần ba người lao động cho rằng đây là thời điểm tốt để tìm việc. Riêng tại Việt Nam, sự lạc quan này có thể góp phần làm giảm mức độ gắn kết. Khi người lao động tin tưởng vào các cơ hội bên ngoài, họ có thể ít đầu tư hơn vào vị trí hiện tại, nhất là khi công việc không đáp ứng những nhu cầu tâm lý cơ bản. Báo cáo Gallup cho thấy mức độ gắn kết tăng lên khi nhân viên nhìn thấy lộ trình nghề nghiệp rõ ràng trong tổ chức, một yếu tố dường như còn thiếu ở nhiều nơi làm việc tại Việt Nam.

Tỷ lệ đang phát triển tốt trung bình ở Đông Nam Á là 36 phần trăm, nghĩa là tỷ lệ 59 phần trăm của Việt Nam không chỉ cao nhất khu vực mà còn là một ngoại lệ vượt trội. Không khối khu vực nào khác đạt gần mức này: Mỹ Latinh và Caribe đạt 56 phần trăm, còn Australia và New Zealand đạt 55 phần trăm. Điều đó cho thấy người lao động Việt Nam bắt đầu ngày làm việc với đánh giá chung về cuộc sống tích cực hơn nhân viên ở phần lớn nơi khác trên thế giới, khiến sự thiếu gắn kết tại nơi làm việc càng khó lý giải bằng sự bất mãn với cuộc sống nói chung.

Tổn thất kinh tế đáng kể

Mức độ gắn kết thấp không chỉ là một chỉ số nhân sự. Đây còn là gánh nặng kinh tế có thể định lượng, ảnh hưởng đến sự thịnh vượng quốc gia. Gallup ước tính người lao động thiếu gắn kết khiến Việt Nam thiệt hại tương đương khoảng 12,6 phần trăm tổng sản phẩm quốc nội (GDP) mỗi năm. Con số này cao hơn ước tính toàn cầu, theo đó mức độ gắn kết thấp khiến kinh tế thế giới thiệt hại khoảng 9 phần trăm GDP, tương đương khoảng 10 nghìn tỷ USD năng suất bị mất trong năm 2025.

Tổn thất tích tụ qua nhiều kênh. Nhân viên thiếu gắn kết thường tạo ra ít sản lượng hơn trong mỗi giờ làm việc, tuân theo quy trình kém hiệu quả hơn và gây ra sai sót cần được sửa chữa với chi phí cao. Tỷ lệ nghỉ việc lớn buộc doanh nghiệp chi mạnh cho tuyển dụng và đào tạo, đồng thời làm gián đoạn kiến thức tổ chức và sự gắn kết trong nhóm. Gallup cũng chỉ ra các nỗ lực tái cơ cấu thất bại và những thay đổi chiến lược chệch hướng do lực lượng lao động thiếu cam kết thực hiện.

Để hình dung con số 12,6 phần trăm, hãy lưu ý rằng nhiều quốc gia dành từ 2 đến 5 phần trăm GDP cho giáo dục. Một yếu tố đơn lẻ như sự thiếu gắn kết của lực lượng lao động lấy đi hơn 12 phần trăm GDP là lực cản rất lớn đối với năng lực cạnh tranh và tăng trưởng. Với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, vốn dựa vào sản xuất, công nghệ và dịch vụ để thúc đẩy mở rộng, những tổn thất này đe dọa các mục tiêu phát triển dài hạn và sức hấp dẫn đối với đầu tư nước ngoài. Quy mô lãng phí này tương đương tác động kinh tế của những thảm họa thiên nhiên lớn, nhưng hầu như không xuất hiện trong các báo cáo kinh doanh theo quý.

Ước tính này dựa trên các mô hình kinh tế đã được thiết lập, liên kết mức độ gắn kết với kết quả năng suất. Khi không gắn kết, nhân viên có thể có mặt về thể chất nhưng vắng mặt về tâm lý, trạng thái mà Gallup gọi là âm thầm nghỉ việc. Trong những trường hợp nghiêm trọng, sự chủ động chống đối dẫn đến các hành vi trực tiếp làm suy yếu mục tiêu của tổ chức. Dù tỷ lệ chủ động không gắn kết ở Đông Nam Á chỉ 8 phần trăm, cuộc khủng hoảng gắn kết chung tại Việt Nam cho thấy nước này có thể đang chịu thất thoát năng suất lớn hơn mức tương ứng.

Chất lượng quản lý bị đặt dấu hỏi

Gallup xác định chất lượng quản lý yếu kém là nguyên nhân chính dẫn đến khủng hoảng gắn kết tại Việt Nam. Nhân viên có sự gắn bó tâm lý mạnh mẽ khi năm nhu cầu cốt lõi được đáp ứng: họ nhìn thấy triển vọng nghề nghiệp trong tổ chức, hiểu rõ chính xác những gì được kỳ vọng ở mình, có cơ hội phát huy năng lực tự nhiên, được ghi nhận công bằng cho những đóng góp và nhận được hỗ trợ để phát triển chuyên môn. Tại Việt Nam, những điều kiện này thường không được đáp ứng.

Quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm chính trong việc bảo đảm những yếu tố này. Họ đặt ra kỳ vọng, phân công nhiệm vụ, đưa ra phản hồi và là cầu nối chủ yếu giữa chiến lược của tổ chức với công việc hằng ngày. Khi quản lý không hoàn thành những vai trò này, mức độ gắn kết sụt giảm bất kể mức lương hay điều kiện thị trường. Báo cáo năm 2026 nhấn mạnh rằng tại Việt Nam, các quản lý trẻ được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo sớm hơn những thế hệ trước, thường khi chưa được chuẩn bị đầy đủ.

Sự chuyển dịch thế hệ trong đội ngũ quản lý bắt nguồn từ những thay đổi rộng hơn của thị trường lao động, bao gồm cắt giảm nhân sự và xu hướng tuyển dụng đang thay đổi. Khi tái cơ cấu, doanh nghiệp đưa nhân viên trẻ lên vị trí giám sát để giảm chi phí hoặc lấp chỗ trống. Những quản lý mới này thường thiếu mạng lưới hỗ trợ vững chắc và đào tạo quản lý chính quy. Nhiều người cảm thấy bất an về chính công việc của mình, đồng thời chật vật với các chỉ số hiệu suất chính đòi hỏi phần lớn sự chú ý. Kết quả là một tầng quản lý tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ thay vì phát triển con người.

Vấn đề tạo ra hiệu ứng dây chuyền. Khi chính các quản lý trực tiếp cũng quá tải và thiếu đào tạo, họ không thể mang lại sự rõ ràng, ghi nhận hay hướng dẫn mà nhóm của mình cần. Nhân viên bắt đầu xem công việc như một giao dịch thay vì điều có ý nghĩa. Nghiên cứu của Gallup về năng lực lãnh đạo nhấn mạnh rằng mức độ gắn kết lan truyền từ trên xuống trong tổ chức. Khi lãnh đạo và quản lý thiếu gắn kết, các nhóm do họ phụ trách gần như chắc chắn cũng đi theo xu hướng đó. Vì vậy, nguồn nhân lực quản lý tại Việt Nam vừa là nguyên nhân gốc rễ của khủng hoảng hiện nay, vừa là điểm can thiệp hợp lý nhất.

Suy giảm toàn cầu ảnh hưởng nặng nề đến đội ngũ lãnh đạo

Khó khăn của Việt Nam không phải là vấn đề cá biệt. Mức độ gắn kết của nhân viên toàn cầu giảm hai năm liên tiếp, xuống mức thấp nhất kể từ năm 2020. Trong năm 2025, không khu vực nào trên thế giới ghi nhận mức độ gắn kết tăng lên; mỗi điểm phần trăm sụt giảm tương ứng với khoảng 21 triệu nhân viên ít gắn kết hơn trên toàn cầu. Các quản lý là nhóm chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của đợt suy giảm này.

Theo truyền thống, quản lý có mức độ gắn kết cao hơn, luôn đạt điểm cao hơn những nhân viên trực tiếp đóng góp mà họ giám sát. Khoảng cách này hiện đang thu hẹp. Tại Nam Á, mức độ gắn kết của quản lý giảm tám điểm phần trăm chỉ trong một năm, mức sụt giảm theo khu vực lớn nhất Gallup ghi nhận. Việc tổ chức trở nên tinh gọn hơn, khi doanh nghiệp xóa bỏ các tầng quản lý để cắt giảm chi phí, khiến phạm vi giám sát của những quản lý còn lại mở rộng và tạo áp lực quá tải. Giờ đây, quản lý phụ trách các nhóm lớn hơn và phải xử lý thêm gánh nặng hành chính, khiến họ có ít thời gian hơn cho những tương tác giữa người với người vốn thúc đẩy sự gắn kết.

Phân tích của Gallup về năng lực lãnh đạo cho thấy một nghịch lý giúp lý giải xu hướng này. Lãnh đạo và quản lý báo cáo mức độ hài lòng chung với cuộc sống và tỷ lệ đang phát triển tốt cao hơn những người không giữ chức quản lý, nhưng trạng thái cảm xúc hằng ngày của họ lại tệ hơn. So với nhân viên trực tiếp đóng góp, lãnh đạo ghi nhận tỷ lệ căng thẳng, tức giận, buồn bã và cô đơn hằng ngày cao hơn rõ rệt. Gánh nặng cảm xúc khi đưa ra quyết định khó khăn, giữ khoảng cách xã hội với đồng nghiệp và ứng phó với thay đổi công nghệ nhanh chóng gây ra những tác động có thể đo lường được.

Trí tuệ nhân tạo tạo thêm một tầng áp lực. Gallup phát hiện yếu tố dự báo mạnh nhất về việc nhân viên có sử dụng công cụ AI hay không là việc quản lý trực tiếp có tích cực ủng hộ các công cụ đó hay không. Tuy nhiên, nhiều quản lý cũng không chắc AI sẽ làm thay đổi vai trò của họ ra sao. Tại Việt Nam, nơi các quản lý trẻ vốn đã thiếu đào tạo, sự phức tạp gia tăng do chuyển đổi số có thể khiến họ càng xa rời trách nhiệm cốt lõi là phát triển con người. Mức độ gắn kết suy giảm của quản lý trên toàn cầu cho thấy muốn giải quyết khủng hoảng nơi làm việc ở Việt Nam, cần đồng thời xử lý tình trạng kiệt sức và chuẩn bị chưa đầy đủ cho đội ngũ quản lý.

Bài học từ những nhà tuyển dụng tốt nhất thế giới

Dù bức tranh toàn cầu có vẻ ảm đạm, một nhóm tổ chức tiêu biểu cho thấy vẫn có thể đạt mức độ gắn kết cao. Những đơn vị được vinh danh trong Giải thưởng Nơi làm việc Xuất sắc năm 2026 của Gallup, gồm 93 tổ chức thuộc nhiều ngành nghề và khu vực, đạt tỷ lệ gắn kết trung bình 70 phần trăm. Mức này gần gấp tám lần tỷ lệ tại Mỹ và Canada, đồng thời cao hơn 12 lần mức trung bình toàn cầu. Tính trung bình, các nhà tuyển dụng này có 14 nhân viên gắn kết trên mỗi nhân viên chủ động không gắn kết.

Những đơn vị được vinh danh có chung các cách làm trực tiếp đối phó với xu hướng đang thấy tại Việt Nam. Họ đầu tư mạnh vào việc tuyển chọn và phát triển quản lý, bảo đảm những người được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo vừa có năng lực phù hợp vừa có hệ thống hỗ trợ để thành công. Họ xây dựng lòng tin ở mọi cấp trong tổ chức và kết nối thế mạnh của nhân viên với nhu cầu kinh doanh, thay vì ép người lao động vào những vai trò không phù hợp. Các công ty đưa hoạt động phát triển dựa trên thế mạnh vào văn hóa doanh nghiệp ghi nhận mức độ gắn kết cao hơn 23 phần trăm, lợi nhuận cao hơn 29 phần trăm và tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn 72 phần trăm.

Trong số các tổ chức được ghi nhận có một số doanh nghiệp hiện diện đáng kể tại châu Á, bao gồm Jollibee Foods Corporation và SCG Packaging. Việc họ có tên trong danh sách chứng minh rằng mức độ gắn kết cao không chỉ dành riêng cho các công ty công nghệ phương Tây hay những quốc gia Bắc Âu giàu có. Các doanh nghiệp này hoạt động trong môi trường cạnh tranh và nhạy cảm với chi phí, nhưng vẫn ưu tiên chiến lược nhân sự song song với các mục tiêu hiệu suất. Họ xem mức độ gắn kết là lợi thế cạnh tranh chứ không phải một hoạt động chỉ nhằm tuân thủ quy định.

Phân tích tổng hợp của Gallup định lượng tác động của cách tiếp cận này đối với hoạt động kinh doanh. Các nhóm thuộc nhóm một phần tư cao nhất về mức độ gắn kết có tỷ lệ vắng mặt thấp hơn 81 phần trăm, ít sự cố an toàn hơn 64 phần trăm, chất lượng tốt hơn 41 phần trăm và lợi nhuận cao hơn 23 phần trăm so với các nhóm thuộc nhóm một phần tư thấp nhất. Với Việt Nam, nơi sản xuất và an toàn công nghiệp là những trụ cột kinh tế quan trọng, các số liệu này đưa ra lập luận thuyết phục cho việc đầu tư vào văn hóa nơi làm việc. Dữ liệu cho thấy mức độ gắn kết không phải là một chỉ số mềm, mà là động lực kinh tế thực sự với lợi ích có thể đo lường.

Chuyển sự lạc quan thành cam kết với công việc

Phát hiện của Gallup cũng có một điểm sáng mà Việt Nam có thể tận dụng. Mức độ hài lòng với cuộc sống đặc biệt cao và cảm xúc tiêu cực hằng ngày ở mức thấp tạo nên điều mà các nhà nghiên cứu gọi là nền tảng thuận lợi để cải thiện. Khi có lý do phù hợp, những người lạc quan về cuộc sống thường mang năng lượng tích cực đến nơi làm việc. Thách thức nằm ở việc chuyển sự lạc quan cá nhân thành cam kết nghề nghiệp.

Báo cáo đề xuất ba ưu tiên chiến lược cho các nhà tuyển dụng Việt Nam. Thứ nhất, các tổ chức cần củng cố quy trình tuyển chọn quản lý. Việc đưa những người có thành tích chuyên môn cao lên vị trí quản lý mà không đánh giá kỹ năng làm việc với con người đã gây ra hậu quả nghiêm trọng trong nhiều ngành trên toàn thế giới. Doanh nghiệp cần tìm những ứng viên có trí tuệ cảm xúc, năng lực huấn luyện và kỹ năng giao tiếp, sau đó triển khai chương trình định hướng bài bản, đáp ứng những yêu cầu cụ thể khi dẫn dắt đội nhóm trong bối cảnh Việt Nam.

Thứ hai, doanh nghiệp cần mở rộng hoạt động đào tạo phát triển nhân viên. Điều này bao gồm cả nâng cao kỹ năng chuyên môn lẫn phát triển kỹ năng mềm, đồng thời có nghĩa là hướng dẫn quản lý cách trao đổi có ý nghĩa với từng nhân viên, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và ghi nhận đóng góp một cách công bằng. Khi nhân viên nhìn thấy con đường phát triển rõ ràng trong công ty, cơ hội việc làm bên ngoài sẽ kém hấp dẫn hơn. Niềm tin 64 phần trăm vào thị trường việc làm ở Đông Nam Á ít đe dọa hơn đối với từng nhà tuyển dụng khi người lao động cảm thấy tổ chức hiện tại đang đầu tư cho tương lai của họ.

Thứ ba, doanh nghiệp cần đo lường trải nghiệm nhân viên một cách có hệ thống. Khảo sát hằng năm là chưa đủ. Các tổ chức hàng đầu thường xuyên thực hiện khảo sát nhanh về mức độ gắn kết và gắn kết quả với trách nhiệm giải trình của quản lý. Nếu không đo lường nhất quán, vấn đề sẽ âm ỉ cho đến khi bộc lộ thành tình trạng nghỉ việc hoặc năng suất sụt giảm. Hạ tầng số và lực lượng lao động am hiểu công nghệ của Việt Nam giúp việc thu thập phản hồi thường xuyên trở nên khả thi hơn bao giờ hết.

Cần đặc biệt quan tâm đến các quản lý trẻ tại Việt Nam. Thay vì đẩy nhanh lộ trình thăng chức, doanh nghiệp nên ghép họ với người cố vấn, giới hạn phạm vi giám sát ban đầu và điều chỉnh các chỉ số hiệu suất chính để bao gồm những tiêu chí phát triển con người. Khi quản lý chỉ được đánh giá dựa trên sản lượng, họ chắc chắn sẽ bỏ bê công việc xây dựng quan hệ vốn tạo nên sự gắn kết. Điều chỉnh lại cán cân đó có thể khơi dậy sự lạc quan tiềm ẩn vốn đã hiện diện trong lực lượng lao động Việt Nam.

Điểm chính

• 59 phần trăm người lao động Việt Nam đang phát triển tốt trong cuộc sống, tỷ lệ cao nhất Đông Nam Á và vượt xa mức trung bình 36 phần trăm của khu vực
• Chỉ 9 phần trăm nhân viên tại Việt Nam cảm thấy gắn kết với công việc, mức thấp nhất khu vực và thấp hơn nhiều so với mức trung bình 25 phần trăm của Đông Nam Á
• Mức độ gắn kết nhân viên thấp khiến Việt Nam thiệt hại khoảng 12,6 phần trăm GDP mỗi năm do năng suất mất đi và tỷ lệ nghỉ việc cao
• Chất lượng quản lý yếu kém được xác định là nguyên nhân chính; các quản lý trẻ được thăng chức quá nhanh, thiếu đào tạo và hỗ trợ
• Mức độ gắn kết của nhân viên toàn cầu giảm hai năm liên tiếp, trong đó mức độ gắn kết của quản lý giảm mạnh nhất trên toàn thế giới
• Các tổ chức hàng đầu đạt mức gắn kết 70 phần trăm nhờ đầu tư vào đội ngũ quản lý, xây dựng lòng tin và bố trí công việc phù hợp với thế mạnh của nhân viên
• Gallup kết luận rằng sự lạc quan về cuộc sống ở mức cao của Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi để cải thiện nếu nhà tuyển dụng củng cố công tác quản lý và đo lường