Các nhà máy gia đình Trung Quốc đối mặt thử thách kế nghiệp khi người thừa kế cân nhắc đổi mới hay rút lui

Thừa kế nhà máy không chỉ là thừa kế tài sản

Các nhà sản xuất gia đình Trung Quốc đang đối mặt với một cuộc chuyển giao quyền lực khó khăn: thế hệ biến những xưởng nhỏ thành nhà máy đang chuẩn bị nghỉ hưu, còn con cái họ phải quyết định liệu những doanh nghiệp ấy có còn tương lai hay không. Một số người thừa kế từ chối gánh vác trách nhiệm. Những người khác trở về, rồi nhận ra rằng thừa kế máy móc và cổ phần dễ hơn nhiều so với thay thế các mối quan hệ, khả năng phán đoán và uy tín của người sáng lập.

Với Ayu, thử thách bắt đầu tại ngôi nhà ở Ôn Châu, một thành phố miền đông Trung Quốc gắn liền với tinh thần kinh doanh tư nhân. Khi còn nhỏ, vào những năm 1980, anh chứng kiến cha mẹ lắp ráp giày da ở tầng dưới. Họ hàng ở châu Âu gửi ảnh các sản phẩm thiết kế của Ý để làm mẫu cho quá trình sản xuất. Xưởng nhỏ cuối cùng phát triển thành nhà máy với 700 nhân viên.

Hiện Ayu điều hành một nền tảng thương mại trực tuyến. Trải nghiệm khiến anh hoài nghi rằng một doanh nghiệp sản xuất thành công có thể đơn giản được trao lại cho thế hệ sau. Cạnh tranh đã thay đổi, còn niềm tin mà người sáng lập tích lũy qua nhiều thập niên không tự động thuộc về chủ sở hữu kế tiếp.

Mô tả những gì có thể mất đi trong quá trình chuyển giao, Ayu nói:

Chúng tôi thừa kế tài sản, nhưng không thể thừa kế ngành nghề.

Sự khác biệt đó nằm ở trung tâm vấn đề kế nghiệp tại Trung Quốc. Một gia đình có thể giữ lại những tài sản có giá trị nhưng đánh mất năng lực thực tế để điều hành công ty đứng sau chúng. Hệ quả không chỉ ảnh hưởng đến gia đình mà còn lan sang nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng. Tuy vậy, các bằng chứng cũng cho thấy bức tranh đa dạng hơn nhiều so với việc hàng loạt người từ chối kế nghiệp: một số người kế nhiệm đang tái thiết doanh nghiệp dựa trên bán hàng trực tuyến, quản lý chuyên nghiệp và những kỳ vọng khác về đời sống công việc.

Vì sao nhiều nhà sáng lập cùng đến bước ngoặt

Đà mở rộng doanh nghiệp tư nhân ở Trung Quốc tăng lên sau khi cải cách kinh tế bắt đầu vào cuối những năm 1970. Trong các thập niên tiếp theo, doanh nhân xây dựng công ty trong các lĩnh vực dệt may, giày dép, máy móc, hàng gia dụng, vật liệu xây dựng và thương mại. Nhiều người khởi nghiệp với thiết bị khiêm tốn, lao động gia đình và khoản vay từ các mối quan hệ cá nhân.

Mô hình Ôn Châu trở thành tên gọi cho quá trình phát triển từ các xưởng nhỏ thành mạng lưới nhà sản xuất tư nhân. Quan hệ gia đình giúp doanh nhân huy động vốn và xoay xở trong môi trường thương mại khi các cơ chế hỗ trợ chính thức dành cho doanh nghiệp tư nhân vẫn đang hình thành. Người sáng lập thường vừa là nhân viên bán hàng chủ chốt, điều phối sản xuất, vừa là đầu mối đáng tin cậy với tất cả mọi người, từ bên cho vay đến nhà cung cấp.

Do có quá nhiều doanh nghiệp thành lập trong những năm 1980 và 1990, các nhà sáng lập của họ đang bước vào tuổi nghỉ hưu trong cùng một giai đoạn. Không giống những doanh nghiệp đã nhiều lần thay đổi lãnh đạo, nhiều công ty đang thực hiện lần chuyển giao quyền kiểm soát đầu tiên. Họ ít có kinh nghiệm tách bản sắc của người sáng lập khỏi hoạt động của doanh nghiệp.

Tầm quan trọng về kinh tế là rất lớn. Các ước tính chính thức thường cho rằng khu vực tư nhân Trung Quốc đóng góp hơn một nửa nguồn thu thuế và khoảng 60% tổng sản phẩm quốc nội. Khu vực này cũng đóng vai trò lớn trong việc làm ở đô thị. Những con số này nói về toàn khu vực tư nhân, chứ không chỉ riêng doanh nghiệp gia đình, nhưng cho thấy vì sao sự liên tục của các doanh nghiệp tư nhân có ý nghĩa quan trọng.

Sản xuất chiếm 26,2% GDP Trung Quốc năm 2023. Một xưởng thất bại trong quá trình chuyển giao có thể không ảnh hưởng nhiều đến cả nước. Nhưng những thất bại lặp lại trên khắp các cụm công nghiệp có thể làm suy yếu mạng lưới sản xuất và giảm việc làm, đặc biệt ở những nơi doanh nghiệp địa phương phụ thuộc lẫn nhau về nguyên liệu, gia công và đơn hàng.

Các khảo sát cho thấy điều gì và chưa thể kết luận điều gì

Nhiều nghiên cứu liên tục ghi nhận sự ngần ngại của những người có thể kế nghiệp, dù kết quả khác nhau. Một khảo sát năm 2014 cho biết 40% thế hệ trẻ trong mẫu khảo sát sẵn lòng tiếp quản doanh nghiệp gia đình. Một nghiên cứu năm 2015 của Đại học Bắc Kinh, được dẫn trong các nghiên cứu về kế nghiệp, cho rằng khoảng 80% không muốn tiếp quản. Nhà kinh tế Joseph Fan thuộc Đại học Trung văn Hồng Kông ước tính riêng rằng hơn sáu trong số mười người con của các nhà sáng lập không muốn thừa kế doanh nghiệp của cha mẹ.

Đây là những phát hiện và ước tính trong quá khứ, không phải cuộc điều tra hiện tại về toàn bộ người thừa kế nhà máy ở Trung Quốc. Các mẫu khảo sát và định nghĩa không giống nhau. Từ chối điều hành công ty cũng khác với từ chối sở hữu cổ phần, tham gia lựa chọn một giám đốc điều hành chuyên nghiệp hoặc góp sức sau này.

Bằng chứng khu vực gần đây hơn cho thấy bức tranh bớt bi quan. Một khảo sát doanh nghiệp ở Chiết Giang năm 2025, với 559 doanh nhân tư nhân trẻ, cho thấy 25,4% nói rõ rằng họ không muốn tiếp quản hoạt động sản xuất truyền thống của cha mẹ. Gần ba phần tư bày tỏ sẵn lòng kế nghiệp. Mẫu khảo sát trong khu vực này không thể xác lập xu hướng toàn quốc, nhưng thách thức quan niệm rằng mọi người đều từ chối.

Khâu chuẩn bị cũng là một vấn đề. Nghiên cứu của HSBC Life được trích trong tài liệu cung cấp cho thấy hai phần ba người Trung Quốc giàu có tham gia khảo sát chưa có kế hoạch thừa kế. Một nghiên cứu do Đại học Ninh Ba chủ trì cho thấy chỉ 10 trong số 114 doanh nghiệp tư nhân được khảo sát do thế hệ thứ hai điều hành. Tự thân mỗi phát hiện đều không cho biết có bao nhiêu doanh nghiệp khả thi sẽ đóng cửa.

Một khảo sát của PwC năm 2022 cho biết 59% doanh nghiệp gia đình tham gia khảo sát đã có kế hoạch kế nghiệp, tăng từ khoảng 19% năm 2021. Điều này cho thấy công tác hoạch định được chú ý nhiều hơn trong đại dịch. Tuy nhiên, có kế hoạch trên giấy không chứng minh được người kế nhiệm có đủ kỹ năng, sự hỗ trợ hay quyền ra quyết định cần thiết để điều hành nhà máy.

Tài sản khó chuyển giao nhất là niềm tin

Kiến thức giá trị nhất của người sáng lập có thể chưa bao giờ xuất hiện trong hồ sơ công ty. Đó có thể là nhà cung cấp nào sẽ cho trả chậm, khách hàng nào có khả năng thanh toán muộn, cách giải quyết tranh chấp sản xuất và nhân viên giàu kinh nghiệm nào có thể cứu một đơn hàng khó. Các nhà kinh tế gọi phần lớn kiến thức này là tri thức ngầm: hiểu biết hình thành qua trải nghiệm, khó diễn đạt đầy đủ trong một cuốn sổ tay.

Hanqing Fang, phó giáo sư tại Đại học Khoa học và Công nghệ Missouri, mô tả khoảng cách giữa quyền sở hữu hợp pháp và quyền kiểm soát trên thực tế:

Cổ phần có thể được trao cho con trai hoặc con gái chỉ sau một đêm. Nhưng người thừa kế được yêu cầu tiếp quản thứ trông giống một công ty trên giấy tờ nhưng trên thực tế lại gần như tài sản cá nhân của người sáng lập.

Các mối quan hệ cá nhân, thường được bàn đến ở Trung Quốc qua khái niệm quan hệ, có thể tạo nền tảng cho niềm tin và hợp tác. Chúng trở thành điểm yếu khi những mối quan hệ thiết yếu chỉ gắn với một người. Người thừa kế có thể nhận công ty nhưng không nhận được sự tin tưởng của khách hàng hay nhân viên cấp cao.

Wu, một cử nhân làm việc trong lĩnh vực tiếp thị ở Hồng Kông, đang đối mặt với mối lo ấy. Gia đình anh vận hành một nhà máy chế biến đồ ăn nhẹ ở Sán Vĩ cùng hàng chục cửa hàng tại Thâm Quyến và Hồng Kông. Anh chưa loại trừ khả năng tham gia, nhưng nhìn thấy một loạt nghĩa vụ tài chính và quan hệ đầy áp lực, chứ không phải món thừa kế dễ dàng.

Do đó, rủi ro kinh doanh cụ thể hơn việc con cái thiếu nhiệt huyết. Nếu nhà sáng lập rời đi trước khi chia sẻ kiến thức và các mối quan hệ, công ty có thể mất năng lực ngay cả khi nhà xưởng, thiết bị và quyền sở hữu vẫn còn nguyên. Ghi chép quy trình và để nhiều nhân viên cùng xây dựng quan hệ với khách hàng có thể giảm sự phụ thuộc vào một lãnh đạo duy nhất.

Kỳ vọng gia đình có thể khiến người thừa kế rời đi

Khoảng cách thế hệ phản ánh chính thành công của các doanh nghiệp. Nhiều nhà sáng lập lớn lên trong cảnh ít lựa chọn và coi làm việc không ngừng là con đường bảo đảm cuộc sống. Con cái họ thường được học hành tốt hơn, du học và theo đuổi sự nghiệp trong lĩnh vực tài chính, công nghệ, thiết kế hoặc truyền thông. Với họ, nhà máy chỉ là một lựa chọn nghề nghiệp, chứ không phải con đường duy nhất dẫn đến thịnh vượng.

Những cuộc phỏng vấn trước đây cho thấy các lựa chọn đó. Xu Jia từ chối cổ phần trong công ty vật liệu của cha ở Từ Khê và theo học thiết kế tại London. Zhang Bowei chọn làm trong ngành tài chính ở Thượng Hải thay vì trở về quê nhà Tây Ninh. Những quyết định này liên quan đến sở thích nghề nghiệp và nơi sinh sống, chứ không đơn thuần là ngại làm việc.

Quan hệ gia đình có thể khiến lựa chọn trở nên đau đớn hơn. Các cuộc phỏng vấn nghiên cứu với người kế nghiệp ở Chiết Giang kể về Zhan, con trai cả cảm thấy mình phải tiếp nối công việc kinh doanh của cha dù nhớ lại quãng thời gian người cha thường xuyên vắng nhà. Thay vào đó, anh trở thành cán bộ tuân thủ tại một cơ quan công. Anh thích các quy tắc và bản sắc nghề nghiệp riêng hơn một sự nghiệp bị định hình bởi quan hệ gia đình.

Câu chuyện của anh cũng cho thấy kỳ vọng giới tính có thể hạn chế việc kế nghiệp. Coi con trai là người thừa kế đương nhiên vừa đặt lên vai họ một vai trò được áp đặt, vừa có thể bỏ qua năng lực phù hợp của con gái. Những hạn chế sinh con kéo dài nhiều thập niên ở Trung Quốc cũng thu hẹp lựa chọn người kế nhiệm tiềm năng trong nhiều gia đình, dồn kỳ vọng vào một người con.

Các gia đình khác lại có kết quả khác. Hu, có gia đình sản xuất cốc uống nước, lồng ghép niềm yêu thích âm nhạc của mình vào hoạt động quảng bá trực tuyến, đồng thời phát triển dòng sản phẩm nâng cấp. Cha mẹ ủng hộ sở thích sáng tạo của anh thay vì buộc anh từ bỏ chúng. Fei, một người khác tham gia phỏng vấn, bắt đầu quan tâm đến cải tổ cách thức kinh doanh sau khi sớm tiếp xúc với việc xây dựng quan hệ trong gia đình và du học. Những trường hợp này cho thấy không gian để xây dựng bản sắc riêng có thể khiến việc kế nghiệp hấp dẫn hơn.

Trở về quê nhà đồng nghĩa với việc kế thừa một thị trường khó khăn hơn

Ngay cả những người sẵn lòng kế nghiệp cũng phải đối mặt với điều kiện khác xa thời kỳ giúp cha mẹ họ phát triển. Chi phí lao động tăng, lực lượng lao động già hóa, chi tiêu tiêu dùng thay đổi và các nhà bán lẻ truyền thống chịu sức ép khiến việc quản lý nhà máy thêm phức tạp. Tranh chấp thương mại và thay đổi trong chuỗi cung ứng quốc tế khiến các nhà xuất khẩu thêm bất định.

Mao Lu trở về doanh nghiệp dệt may của gia đình ở Nam Thông sau khi du học và làm quảng cáo tại Thượng Hải. Nhà máy nằm trong cụm sản xuất hàng dệt gia dụng Điệp Thạch Kiều, có thể đảm nhiệm các công đoạn chính để sản xuất chăn ga gối đệm. Năng lực sản xuất ấy không giúp nhà máy tránh được đà sụt giảm nhu cầu khi các khách hàng bán lẻ truyền thống đóng cửa.

Theo thông tin được cung cấp, Mao cho biết doanh số giảm 15% trong năm được đề cập. Cô thiết kế lại bao bì, cập nhật cửa hàng trực tuyến và bắt đầu giới thiệu đời sống nhà máy trên mạng xã hội. Kinh nghiệm quảng cáo đem lại cho cô những kỹ năng hữu ích, nhưng cũng gây bất đồng với người cha, người không phải lúc nào cũng hiểu công sức chuẩn bị các chiến dịch bán hàng kỹ thuật số.

Liang Qiang, hiệu trưởng Trường Kinh doanh thuộc Đại học Sán Đầu, giải thích vì sao công thức sản xuất giá rẻ cũ không còn đủ sức đáp ứng:

Chỉ có hiệu quả thôi là chưa đủ. Bất định mới là thách thức lớn nhất.

Bán hàng trực tuyến có thể giúp tiếp cận người tiêu dùng mà không phải hoàn toàn dựa vào đại lý. Nhưng hình thức này cũng kéo theo chi phí quảng cáo, yêu cầu dịch vụ khách hàng và những rủi ro mới. Zhang Yi và chồng là Yin mất 200.000 nhân dân tệ sau khi thuê một nhóm lừa đảo vận hành cửa hàng trực tuyến cho doanh nghiệp nệm của gia đình. Sau đó, họ xây dựng lại cách làm, với Zhang phụ trách tiếp thị, và cho biết doanh số tăng gấp ba trong vòng sáu tháng.

Thương mại trực tuyến quốc tế cũng có những rủi ro riêng. Zhao Yifan, người gia nhập Tập đoàn Zhejiang Linya, gặp vấn đề hậu cần và thua lỗ trong thời gian căng thẳng thương mại với Mỹ. Sau đó, doanh nghiệp ghi nhận doanh số ở nước ngoài đạt 300 triệu nhân dân tệ năm 2021, khi nhu cầu của Mỹ tăng vọt. Trải nghiệm của anh cho thấy mở rộng trên nền tảng số đòi hỏi hiểu biết về vận chuyển, tồn kho và mức độ rủi ro của thị trường, chứ không chỉ cần một cửa hàng trực tuyến.

Một số người thừa kế đang thay đổi cách vận hành nhà máy

Các trường hợp gần đây ở Chiết Giang cho thấy người kế nhiệm đang điều chỉnh cả chiến lược kinh doanh lẫn cách quản lý thường nhật. Jiang Yuan, tổng giám đốc Công ty Dệt may Thiệu Hưng Muli, ban đầu ít quan tâm đến ngành nghề gia đình và từng làm thực tập sinh quản lý trong thời gian ngắn tại Starbucks. Sau khi gia nhập doanh nghiệp, anh phát triển hoạt động bán hàng trực tuyến qua sàn 1688 của Alibaba và bắt đầu thử nghiệm các công cụ trí tuệ nhân tạo.

Những thay đổi của anh không chỉ giới hạn ở công nghệ. Với một nhóm nhỏ, Jiang áp dụng chế độ nghỉ hai ngày mỗi tuần, một lựa chọn hiếm thấy trong số các doanh nghiệp lân cận vốn quen với lịch làm việc sáu ngày. Tại Công ty Công nghiệp và Thương mại Zhejiang Kuangdi, cơ sở vật chất có sân bóng rổ trong nhà và phòng chơi game. Giám đốc tiếp thị Ma Chunqing cho biết công ty ngày càng quan tâm đến việc tuyển nhân viên trẻ biết sử dụng công cụ AI và làm video ngắn.

Những biện pháp như vậy nhằm khiến sự nghiệp trong nhà máy hấp dẫn với một thế hệ có kỳ vọng khác. Chúng không xóa bỏ áp lực sản xuất, nhưng cho thấy giữ chân nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố hơn tiền lương và kỷ luật.

Shu Kai, tổng giám đốc Công ty Hàng tiêu dùng thiết yếu Zhejiang Yifan, giải quyết bất đồng gia đình bằng cách phân chia trách nhiệm. Cha mẹ anh tiếp tục vận dụng kinh nghiệm kinh doanh trực tiếp, còn anh tập trung vào dịch vụ tùy chỉnh trực tuyến và các đơn hàng nhỏ hơn. Vợ anh phụ trách thương mại đối ngoại và sản xuất trực tuyến cho các thương hiệu khách hàng. Một giám đốc chuyên nghiệp đảm nhiệm mảng kinh doanh với các siêu thị truyền thống.

Cách phân chia này phản ánh nhu cầu đang thay đổi. Thay vì đặt ngay hàng nghìn sản phẩm giống hệt nhau, một số khách hàng bắt đầu với 100 hoặc 200 sản phẩm rồi đặt thêm nếu bán chạy. Phục vụ họ đòi hỏi phối hợp chặt chẽ hơn giữa khâu làm mẫu, sản xuất và giao hàng. Shu cũng bổ sung các vị trí chuyên trách hơn trong chuỗi cung ứng và kiểm tra giấy ủy quyền của khách hàng đối với sản phẩm có sở hữu trí tuệ được cấp phép.

AI và video ngắn là những công cụ bổ sung trong quá trình chuyển đổi này. Chúng có thể hỗ trợ công việc thông tin thường nhật, tiếp thị và liên hệ khách hàng, nhưng các ví dụ được cung cấp chưa chứng minh mức tăng năng suất trên diện rộng. Chất lượng, chi phí và tiến độ giao hàng đáng tin cậy vẫn là điều thiết yếu. Thay đổi sâu sắc hơn là người kế nhiệm đang cố xây dựng các tổ chức trong đó nhân viên chuyên môn và quy trình rõ ràng đảm nhận những trách nhiệm trước đây tập trung vào người sáng lập.

Chuyển giao cần có quyền hạn, không chỉ chức danh

Quá trình kế nghiệp có thể đình trệ ngay cả sau khi người thừa kế gia nhập công ty. Nhà sáng lập có thể vẫn giữ quyền kiểm soát chi tiêu, tuyển dụng và chiến lược, trong khi kỳ vọng con cái tạo ra kết quả. Khi đó, người kế nhiệm phải chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động nhưng không thể đưa ra những quyết định định hình kết quả ấy.

Các nhà nghiên cứu và cố vấn kế nghiệp mô tả sự thất vọng kéo theo. Lãnh đạo trẻ có thể vẫn ở vị trí cấp dưới đến tận tuổi ngoài 40 hoặc lâu hơn, trong khi nhân viên tiếp tục tìm người sáng lập để xin phê duyệt. Bất đồng chiến lược có thể biến thành tranh cãi về sự tôn trọng và lòng trung thành với gia đình.

Vì vậy, một quá trình chuyển giao thực tế cần có các quyết định riêng về quyền sở hữu, quản lý và giám sát. Gia đình có thể thống nhất ai phụ trách hoạch định, người kế nhiệm tích lũy kinh nghiệm ra sao, quyền hạn nào được chuyển giao và khi nào nhà sáng lập đảm nhận vai trò cố vấn. Cũng cần có phương án khẩn cấp nếu bệnh tật hoặc sự vắng mặt bất ngờ làm gián đoạn lộ trình.

Làm việc bên ngoài có thể giúp người kế nhiệm tiềm năng học cách tiếp nhận phản hồi và quản lý mà không dựa vào sự bảo vệ của danh tiếng gia đình. Làm việc trong nhà máy cũng có giá trị, nhất là luân chuyển qua các bộ phận sản xuất, tài chính và bán hàng. Không con đường nào thay thế được một thỏa thuận rõ ràng về vai trò sau này.

Quy tắc giao tiếp và hiến chương gia đình có thể ghi lại kỳ vọng về việc làm, cổ tức, đầu tư và giải quyết tranh chấp. Những văn bản này chỉ hữu ích khi hỗ trợ thảo luận thực chất, thay vì trì hoãn các lựa chọn khó khăn. Các hướng dẫn chính sách năm 2023 của Trung Quốc nhằm hỗ trợ kinh tế tư nhân cũng đề cập đến doanh nhân trẻ và vấn đề kế nghiệp, thừa nhận mối liên hệ giữa tính liên tục trong lãnh đạo và đầu tư kinh doanh.

Rời doanh nghiệp gia đình không phải lúc nào cũng là thất bại

Việc con cái từ chối làm giám đốc điều hành không nhất thiết dẫn đến đóng cửa doanh nghiệp. Gia đình có thể giữ quyền sở hữu nhưng bổ nhiệm nhà quản lý chuyên nghiệp, bán cho một đơn vị vận hành khác hoặc sáp nhập với doanh nghiệp có năng lực quản lý tốt hơn. Những lựa chọn này có thể duy trì hoạt động sản xuất mà không buộc người thừa kế miễn cưỡng phải lãnh đạo.

Niềm tin vẫn là trở ngại. Những nhà sáng lập vốn quen kiểm soát trong gia đình có thể xem giám đốc bên ngoài là một rủi ro. Cơ chế báo cáo rõ ràng, giám sát độc lập và trách nhiệm được xác định cụ thể có thể giúp việc quản lý chuyên nghiệp khả thi hơn, dù cách sắp xếp phải phù hợp với doanh nghiệp chứ không chỉ bắt chước tập đoàn lớn.

Một số cố vấn cũng mô tả sự chuyển dịch từ việc bảo tồn một công ty gia đình sang hỗ trợ một gia đình kinh doanh có các thành viên theo đuổi nhiều dự án khác nhau. Li Xin, có cha từng xây dựng doanh nghiệp xây dựng, chọn phát triển một dự án kinh doanh thể hình lấy cảm hứng từ trải nghiệm ở nước ngoài. Anh cho rằng Trung Quốc đang thay đổi và cần các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, bên cạnh việc xây thêm công trình.

Đó là phản biện mạnh nhất đối với quan điểm coi mọi trường hợp rời đi đều là tổn thất kinh tế. Vốn và nhân lực có thể dịch chuyển từ những ngành dư thừa công suất sang các lĩnh vực có nhu cầu tăng. Cựu lãnh đạo BHP Clinton Dines cho rằng những người thừa kế chọn con đường khác có thể đang đưa ra quyết định hợp lý về triển vọng của doanh nghiệp họ được thừa kế.

Cần phân biệt giữa việc mất một doanh nghiệp khả thi vì không ai chuẩn bị kế nghiệp và chủ động phân bổ lại nguồn lực từ một doanh nghiệp có triển vọng kém. Cả hai đều có thể khiến người thừa kế từ chối nhà máy, nhưng tác động kinh tế khác nhau. Trung Quốc đang đối mặt với thách thức chuyển giao lớn, chứ không phải một kết cục giống nhau cho mọi gia đình. Việc bảo tồn kiến thức hữu ích, trao cho người kế nhiệm quyền hạn thực sự và tạo điều kiện cho những lựa chọn thay thế đáng tin cậy sẽ quyết định còn bao nhiêu năng lực sản xuất được duy trì.

Kết luận chính

• Nhiều nhà máy thành lập trong giai đoạn doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc mở rộng đang thực hiện lần chuyển giao thế hệ đầu tiên.
• Quyền sở hữu có thể được chuyển giao nhanh hơn kiến thức, các mối quan hệ và uy tín của người sáng lập.
• Các khảo sát lịch sử cho thấy nhiều người thừa kế ngần ngại, trong khi một mẫu khảo sát ở Chiết Giang năm 2025 ghi nhận gần ba phần tư người tham gia sẵn lòng kế nghiệp.
• Một số người kế nhiệm đang áp dụng bán hàng trực tuyến, thuê nhà quản lý chuyên nghiệp, nhận đơn hàng sản xuất nhỏ hơn và thay đổi cách tổ chức nơi làm việc.
• Trách nhiệm rõ ràng, đào tạo và thỏa thuận chuyển giao quyền kiểm soát là yếu tố cốt lõi của kế hoạch kế nghiệp khả thi.
• Quản lý chuyên nghiệp hoặc bán doanh nghiệp có thể giúp duy trì hoạt động khi con cái chọn sự nghiệp khác.