Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Singapore đối mặt với khủng hoảng kế nhiệm, chạy đua bảo đảm hoạt động liên tục

Bên trong cuộc khủng hoảng kế nhiệm âm thầm ở Singapore

Trên khắp Singapore, các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang đối mặt với một thử thách then chốt. Nhiều doanh nghiệp được những người sáng lập gây dựng suốt hàng chục năm, với nhiều giờ làm việc miệt mài và sự tin cậy từ khách hàng, nhà cung cấp và ngân hàng. Tuy nhiên, một tỷ lệ lớn doanh nghiệp chưa có kế hoạch chính thức cho quá trình chuyển giao lãnh đạo. Hệ quả là cuộc khủng hoảng kế nhiệm ngày càng nghiêm trọng, đe dọa tính liên tục của hoạt động kinh doanh, việc làm và giá trị tích lũy trong những mối quan hệ lâu năm.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 99% số doanh nghiệp ở Singapore và sử dụng hơn 70% lực lượng lao động. Theo một số ước tính, chưa đến một phần tư có kế hoạch kế nhiệm chính thức. Các khảo sát cũng cho thấy khoảng cách đáng kể giữa ý định và hành động. Hầu hết nhà sáng lập muốn doanh nghiệp được duy trì trong gia đình, nhưng khoảng một nửa chưa có kế hoạch cụ thể. Khi chủ doanh nghiệp lớn tuổi và tính đến chuyện nghỉ hưu, việc thiếu người kế nhiệm rõ ràng làm tăng nguy cơ phải bán tháo hoặc đóng cửa hẳn.

Các hiệp hội ngành cảnh báo hệ lụy không chỉ nằm ở doanh thu và lợi nhuận. Khi nhà sáng lập rời đi mà không có kế hoạch, phần lớn vốn vô hình của doanh nghiệp có thể biến mất. Niềm tin của khách hàng chủ chốt, bí quyết vận hành ngầm và các mối quan hệ cá nhân giúp việc mua hàng và huy động vốn thuận lợi thường chỉ nằm trong đầu một người. Vì vậy, những ngành mà giá trị phụ thuộc vào tay nghề, quan hệ với nhà cung cấp và độ tin cậy của dịch vụ, như thực phẩm và đồ uống, nghề thủ công truyền thống, xây dựng, logistics và sản xuất, đối mặt với rủi ro cao hơn.

Nhiều chủ doanh nghiệp trì hoãn quyết định cho đến khi vấn đề sức khỏe hoặc cú sốc thị trường buộc họ phải suy nghĩ lại. Những người khác tiếp tục lùi thời điểm nghỉ hưu, có thể kìm hãm đầu tư vào hệ thống và đội ngũ lãnh đạo mới. Trong khi đó, thành viên thế hệ trẻ trong gia đình thường thích những công việc có lộ trình thăng tiến và sự ổn định rõ ràng hơn ở các công ty lớn, khiến doanh nghiệp do chủ sở hữu trực tiếp điều hành có ít ứng viên kế nhiệm tiềm năng hơn.

Điều gì thúc đẩy khoảng trống kế nhiệm ở doanh nghiệp vừa và nhỏ

Nhiều yếu tố đang hội tụ. Cơ cấu nhân khẩu học thay đổi khi Singapore già hóa. Đến giữa thế kỷ này, khoảng một phần ba dân số sẽ trên 65 tuổi, trong khi nhiều chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ đã vượt độ tuổi nghỉ hưu truyền thống. Tâm lý ngại bàn về cái chết và việc chuyển giao tài sản cũng có thể khiến những cuộc trò chuyện thẳng thắn bị trì hoãn. Sự ngần ngại này phản ánh trong dữ liệu khắp châu Á: nhiều doanh nghiệp gia đình coi trọng di sản nhưng vẫn chưa chính thức hóa việc chuyển giao lãnh đạo.

Kết quả khảo sát cho thấy những xu hướng nhất quán. Phần lớn doanh nhân muốn giữ doanh nghiệp trong gia đình, nhưng khoảng một nửa chưa lập kế hoạch để thực hiện điều đó. Tại một số khu vực ở Trung Quốc Đại lục, khoảng hai phần ba người tham gia khảo sát chưa chuẩn bị cho việc duy trì hoạt động. Ở Singapore, một bộ phận đáng kể chủ doanh nghiệp cũng bày tỏ ý định bán doanh nghiệp như một phương án rút lui. Tất cả diễn ra khi châu Á chuẩn bị chứng kiến một đợt chuyển giao tài sản gia đình quy mô rất lớn vào cuối thập kỷ này, khiến việc kế nhiệm đúng cách càng trở nên cấp thiết.

Các con số cho thấy khoảng trống

Các số liệu chính phản ánh những điểm chịu áp lực. Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 99% số công ty ở Singapore và tạo ra hơn 70% việc làm. Chưa đến một phần tư có kế hoạch kế nhiệm chính thức. Tại Singapore, khoảng 8 trong 10 nhà sáng lập muốn doanh nghiệp tiếp tục thuộc về gia đình, nhưng các khảo sát khác nhau cho thấy tỷ lệ chưa có kế hoạch dao động từ 48% đến 55%. Ở một số thị trường châu Á, khoảng hai phần ba chủ doanh nghiệp cho biết họ chưa chuẩn bị kế hoạch duy trì hoạt động. Tại Singapore, khoảng 22% doanh nhân cho biết họ sẽ cân nhắc bán doanh nghiệp. Mâu thuẫn giữa di sản, nhu cầu tiền mặt và lựa chọn của gia đình là có thật, và đang gia tăng khi quá trình chuyển giao tài sản giữa các thế hệ được dự báo sẽ tăng tốc.

Vì sao nhà sáng lập trì hoãn trao lại quyền điều hành

Với nhiều chủ doanh nghiệp, công ty không chỉ là nguồn thu nhập. Đó là thành quả cả đời và phần cốt lõi trong bản sắc của họ. Trao quyền kiểm soát cho người khác có thể khiến họ cảm thấy mất đi mục đích sống. Gánh nặng cảm xúc ấy thường xung đột với nhu cầu chuyên nghiệp hóa quy trình, ghi chép những bí quyết ngầm và trao quyền quyết định cho người khác. Một số nhà sáng lập lo những thay đổi có thể khiến nhân viên trung thành hoặc khách hàng lâu năm bất an. Những người khác sợ người kế nhiệm không bảo vệ được danh tiếng hay các giá trị của doanh nghiệp.

Cảm xúc, bản sắc và quyền kiểm soát

Những người gây dựng công ty từ con số không thường đồng nhất quyền kiểm soát với chất lượng và khả năng chống chịu. Từ bỏ các quyết định vận hành có thể rất khó khăn. Ở doanh nghiệp gia đình, vai trò thường không chính thức và quyền quyết định tập trung. Những lề lối này khiến các thay đổi về quản trị, chẳng hạn thành lập hội đồng quản trị thực chất hoặc xác định rõ phạm vi công việc, dễ bị xem là mất quyền tự chủ thay vì là con đường duy trì hoạt động.

Chạy đôn chạy đáo hằng ngày và biên lợi nhuận mỏng

Lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng phải xử lý áp lực vận hành hằng ngày. Họ đàm phán điều khoản tín dụng, thúc giục thu hồi công nợ, quản lý tình trạng nhân viên nghỉ việc và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Việc lập kế hoạch kế nhiệm phải cạnh tranh với những nhiệm vụ cấp bách giúp doanh nghiệp tiếp tục hoạt động. Biên lợi nhuận thấp có thể khiến việc bổ sung các cấp quản lý hoặc đầu tư phát triển năng lực lãnh đạo trở nên khó khăn. Tư duy ngắn hạn ấy có thể khiến đội ngũ kế cận mỏng và doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào phán đoán của một người.

Những ngành dễ mất bí quyết nhất

Không phải ngành nào cũng đối mặt với mức độ rủi ro như nhau. Ở những lĩnh vực mà tay nghề, quan hệ dịch vụ và bí quyết vận hành tạo nên giá trị, cái giá phải trả cho việc chuyển giao thất bại rất lớn. Trong ngành thực phẩm và đồ uống, công thức, niềm tin với nhà cung cấp và quy trình trong bếp thường được truyền lại một cách không chính thức. Với các nghề thủ công truyền thống, chất lượng và độ tin cậy được tích lũy qua công việc thực tế, còn khách hàng thường trung thành với một cá nhân hơn là một thương hiệu.

Thực phẩm, đồ uống và nghề thủ công truyền thống

Nước sốt đặc trưng, khả năng tinh ý nhận biết chất lượng của nhà cung cấp hay món quen thuộc của một khách ruột hiếm khi được ghi lại trong sổ tay. Nhiều quán ăn gia đình và cửa hàng chuyên doanh vẫn để quy trình nằm trong đầu những nhân viên đã gắn bó lâu năm. Nếu không chủ động chuyển giao kiến thức, lãnh đạo mới có thể khó duy trì tiêu chuẩn và quan hệ với khách hàng. Người mua không có lịch sử gắn bó với khách quen và nhà cung cấp như nhà sáng lập sẽ khó tái tạo được sự gắn kết ấy.

Xây dựng, logistics và sản xuất

Các công ty xây dựng và logistics phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo dự án, quy trình an toàn và khả năng phối hợp giải quyết vấn đề trong mạng lưới. Doanh nghiệp sản xuất dựa vào kỹ năng ngầm của quản lý dây chuyền và quan hệ lâu năm với nhà sản xuất công cụ cũng như nhà cung cấp linh kiện. Ở cả ba lĩnh vực, sự liên tục phụ thuộc vào niềm tin và đúng thời điểm. Nếu nhà sáng lập đột ngột rời đi, hệ lụy dây chuyền có thể ảnh hưởng đến nhà thầu phụ, bên cho vay và khách hàng. Để bảo vệ các mối quan hệ ấy, quá trình bàn giao cần tính bằng tháng hoặc năm, chứ không phải vài tuần.

Động lực gia đình và thế hệ kế tiếp

Ngay cả khi gia đình muốn tiếp tục sở hữu doanh nghiệp, thế hệ kế tiếp có thể không muốn điều hành công ty. Nhiều người Singapore trẻ tuổi thích các vị trí có cơ hội tiếp xúc quốc tế, chương trình đào tạo bài bản và lộ trình nghề nghiệp rõ ràng. Khảo sát cho thấy đa số người kế nhiệm cảm thấy được thế hệ lớn tuổi ủng hộ, nhưng một tỷ lệ đáng kể lại thấy khó mở lời nhờ giúp đỡ. Kỳ vọng về lối sống và nỗi lo kiệt sức cũng tác động đến lựa chọn. Năm 2024, Singapore nằm gần nhóm dẫn đầu toàn cầu về mức độ quan tâm tìm kiếm liên quan đến kiệt sức, cho thấy sự e ngại đối với những nghề nghiệp áp lực cao.

Khi con cái chọn con đường riêng

Các gia đình ngày càng cởi mở với việc để con cái theo đuổi sự nghiệp độc lập, đồng thời vẫn duy trì doanh nghiệp hoặc đa dạng hóa tài sản. Một xu hướng nổi bật là số lượng văn phòng quản lý tài sản gia đình đơn lẻ ở Singapore tăng nhanh. Mô hình này giúp các gia đình chuyên nghiệp hóa việc quản lý tài sản mà không đòi hỏi thế hệ kế tiếp phải điều hành doanh nghiệp cốt lõi. Cách tiếp cận kép, trong đó thế hệ hiện tại điều hành doanh nghiệp còn thế hệ sau tìm kiếm hướng kinh doanh mới hoặc quản lý các khoản đầu tư, có thể giảm áp lực cho những người thừa kế không mặn mà với việc tiếp quản mà vẫn giữ các lựa chọn mở.

Khoảng trống quản trị ở doanh nghiệp gia đình

Nhiều công ty gia đình vận hành theo những quy tắc ngầm. Cách này hiệu quả cho đến khi nảy sinh mâu thuẫn. Các quy định quản trị được lập thành văn bản có thể giúp ích. Một hiến chương gia đình nêu rõ các nguyên tắc, thỏa thuận cổ đông xác định quy tắc chuyển nhượng và hội đồng quản trị hoạt động hiệu quả với tiếng nói độc lập có thể giảm va chạm. Phân định rõ phạm vi công việc của lãnh đạo là thành viên gia đình và người ngoài cũng giúp tạo dựng niềm tin với nhân viên, những người có thể lo ngại về sự thiên vị hoặc những thay đổi đột ngột.

Nút thắt nhân lực quản lý chuyên nghiệp

Khi tìm kiếm lãnh đạo bên ngoài gia đình, các gia đình phải cạnh tranh trên thị trường nhân tài. Những nhà quản lý có năng lực sẽ cân nhắc vị trí tại doanh nghiệp vừa và nhỏ với cơ hội ở các tập đoàn đa quốc gia, nơi có thương hiệu dễ nhận diện hơn và chương trình phát triển bài bản. Họ muốn biết mình có quyền hạn gì, được sở hữu cổ phần ra sao và có tự do thực hiện thay đổi hay không. Họ cũng tìm kiếm sự ổn định về quyền sở hữu và mục tiêu rõ ràng.

Các công ty niêm yết lớn ở Singapore thường thăng chức nhân sự nội bộ. Phân tích gần đây về các công ty thuộc Chỉ số Straits Times cho thấy khoảng 80% tổng giám đốc điều hành là nhân sự lâu năm trong công ty, trong khi chỉ khoảng 17% được tuyển từ bên ngoài. Doanh nghiệp vừa và nhỏ khó xây dựng nguồn nhân lực kế cận như vậy hơn, bởi dưới nhà sáng lập có thể chỉ có một hoặc hai cấp phó cấp cao. Không có đội ngũ kế cận, quá trình tìm người thay thế phải bắt đầu từ đầu và kéo dài hơn.

Vấn đề không chỉ là thiếu ứng viên. Việc lựa chọn phải phù hợp. Ứng viên kế nhiệm muốn có quyền hạn rõ ràng, đãi ngộ công bằng và con đường tiến tới sở hữu hoặc chia sẻ lợi nhuận. Chủ doanh nghiệp muốn duy trì văn hóa và sự thận trọng. Quá trình chuyển giao tốt nhất là quá trình tạo ra động lực chung. Chẳng hạn, kế hoạch có thể kết hợp lương với khoản thưởng theo hiệu quả và việc mua dần cổ phần gắn với các mốc cụ thể. Sự kết hợp này giúp dung hòa lợi ích và cho phép nhà sáng lập dìu dắt người kế nhiệm theo thời gian.

Giải pháp mới và phản ứng của thị trường

Các doanh nghiệp trên thị trường đang xây dựng những nền tảng để thu hẹp khoảng trống. Tại Singapore, các công ty holding dài hạn tập trung mua lại và vận hành những doanh nghiệp thiết yếu đang dần xuất hiện. Một công ty trong số đó đã huy động 50 triệu USD trong năm nay để mua lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, đồng thời đào tạo lãnh đạo vận hành thông qua chương trình CEO tập sự có cấu trúc, kéo dài từ hai đến ba năm. Mô hình này nhấn mạnh vai trò quản lý bền vững, cải tiến ổn định và tôn trọng di sản của nhà sáng lập thay vì mua đi bán lại nhanh chóng.

Các công cụ số cũng đang xuất hiện. Một công ty khởi nghiệp Singapore gần đây đã huy động vài triệu USD để phát triển nền tảng trực tuyến giúp chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ đánh giá mức độ sẵn sàng, lập lộ trình chuyển giao và kết nối với chuyên gia tư vấn. Các mẫu tài liệu về quản trị, kế hoạch truyền thông và định giá, kết hợp với khả năng tiếp cận chuyên gia pháp lý và tài chính, có thể giúp quy trình bớt khó khăn. Chủ doanh nghiệp chưa biết bắt đầu từ đâu sẽ có lộ trình từng bước và một đội ngũ để liên hệ.

Các ngân hàng và đơn vị ủy thác trong khu vực đang lồng ghép việc kế nhiệm và lập kế hoạch thừa kế vào hoạt động hằng ngày. Tại Malaysia, một đơn vị ủy thác đã hợp tác với một nền tảng phần mềm nhân sự để tích hợp công cụ kế nhiệm và hoạch định di sản cùng các chức năng tính lương và quản lý nhân viên. Mục tiêu là biến việc lập kế hoạch thành hoạt động thường xuyên thay vì chỉ diễn ra từng đợt, đồng thời tiếp cận doanh nghiệp vừa và nhỏ ngay tại nơi các quyết định được đưa ra.

Nor Fazlina Mohd Ghouse, giám đốc điều hành Maybank Trustees Berhad, đã mô tả mục tiêu của sự hợp tác này trong một tuyên bố gần đây.